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集團新聞

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總結規律,堅定信心,開創長治久安新局面
時間:2020-09-09   來源: 龍成集團

       今年以來,龍成的管理逐漸趨于更加系統規范、科學合理、正確有序的狀態,同時大家對龍成的前景逐漸看好,集團上下重拾信心,這是龍成再次邁入穩健發展軌道的典型標志。經過近段時間的思考,我把企業的經營管理大體分成三個區,一是病危區,或者叫搶救區,二是治療區,三是健康區。去年以前,龍成仍處于病危區范圍,說句真心話,我個人對龍成的前景也是心里沒底的,近年來在各單位、各部門的齊心協力、努力拼搏下,經營管理情況大有好轉,基本排除倒閉風險,姑且可以說是逃離病危區、進入治療區,距離健康區的路途還很遙遠。

縱觀疫情大考下的國內外企業,進入健康區的寥寥無幾,因為跨出這條界限的條件太多、困難太大,世界上大多數企業隨時都有倒閉風險、隨時都會重回病危區?,F階段,龍成仍帶“病”前行,而并且病得還不輕,想進入健康區的路途還很遙遠、任務還很艱巨、欠賬還很大,所以我們一點都不敢大意,必須充分認識到龍成現階段乃至相當長時間內都將在治療區奮斗的客觀實際,必須千方百計、艱苦奮斗、攻堅克難,盡快把龍成這艘大船駛入安全港灣。

越是泥濘的道路,留下的足跡越是清晰。2013年以來,我們不斷總結經驗、吸取教訓,提出了四個三大——聚焦三大損失、糾正三大錯誤、化解三大風險、抓實三大載體等響亮口號與要求,創新性地規劃和實施了一系列管理工具,邀請咨詢機構對管理進行深化改革,通過各方面的協同發力,基本明確了我們管理的主要矛盾和改革的主要方向,使管理更加規范、更加具體、更加準確,為我們走出病危區立下了汗馬功勞。展望未來,想實現龍成這艘大船的行穩致遠,進而開創長治久安的新局面,我們必須用穿透歷史的眼光和開辟未來的魄力,對集團近幾年在管理上取得的成績和內涵的規律進行歸納總結,要準確把握這些規律的核心和關鍵,找到解決問題的途徑和方法,進一步認清形勢、統一思想,振奮精神、迎難而上。

我自2017年進駐漢冶加強管理以來,主要是落實了歷年來《董事會工作報告》精神,從來沒有另起爐灶、推倒重來,其規律總結如下:以三大價值觀為統領,以六大能力建設為目標,以責權利為主線,以財務為中心,聚焦四個三大,堅持問題導向,系統制訂問題解決方案,及時優化標準文本,深入查究假虛浮,周而復始、循環往復。

以三大價值觀為統領。在這里要著重強調并予以說明,因為一方面價值觀是基礎和根本,只有認可并形成穩定的價值觀,才能準確掌握龍成的方法論,而且價值觀決定態度和立場,只有態度統一、立場一致,觀點和方向在組織內才具有正確性;價值觀屬于軟實力,是文化和意識形態吸引力上體現出來的力量,表面上看價值觀確乎很“軟”,但卻是一種不可忽略的偉力,任何一個國家在提升本國政治、經濟、科技、軍事等硬實力的同時,更加著力于提升本國文化軟實力,企業同樣如此。從辯證關系上講,硬實力為提升軟實力創造了物質基礎,沒有一定硬實力的支持,提升軟實力都是無源之水、無本之木,軟實力則對硬實力的提升有積極影響,甚至在某一個組織的某一個歷史特定階段,軟實力會對硬實力產生決定性影響。就拿此次肆虐全球的新冠肺炎疫情作為典型,為什么中國的抗疫效果在世界上一枝獨秀?而科技水平、經濟水平、物質基礎明顯超過中國的西方國家尤其是美國的抗疫卻是一地雞毛?根本原因在于核心文化這個軟實力的區別,西方發達國家以人權和自由為中心,疫情期間政府要求居家、戴口罩等根本難以落實,反而不戴口罩上街游行示威抗議自身權利和自由受到限制,其結果則是感染人數、死亡人數持續上漲,以美國為例,截止8月13日累計確診541余萬、累計死亡17余萬;中國的抗疫則是黨的統一領導和集中力量辦大事制度優勢的體現,也是四個服從——黨員個人服從黨的組織、少數服從多數、下級組織服從上級組織、全黨各個組織和全體黨員服從黨的全國代表大會和中央委員會的體現,主要表現在堅持全國一盤棋、資源的集中使用、調動各方面積極性,正因為此,中國的抗疫成效非常明顯,說到底還是軟實力(核心文化)在發揮著決定性作用。

扭過頭我們再來看龍成的三大價值觀。一是民主、透明、公平、正義的思想基礎,它既是激發龍成員工積極性、主動性、創造性的正確選擇,也是提升龍成向心力、凝聚力、競爭力的最佳路徑,更是我們形成風正、氣順、心齊、勁足大好局面的源泉,特別是我們廣泛開展的排序、獎罰、考核等工作,必然會帶來內部矛盾,如果民主、透明、公平、正義落實不好,風正、氣順、心齊、勁足就難以實現,大家會相互攻擊、爭吵甚至形成惡性競爭,如果組織內到處充滿負情緒、負能量,一個組織將難以為繼。所以,必須堅守民主、透明、公平、正義的思想基礎并落實到方方面面,各種制度、各種方案的出臺一定要讓大家充分討論,做到由上至下、由下至上、反復多次,讓所有人知其然更知其所以然。二是兩站一干,這是我反復給高管講的東西,在這點上少普的轉變最為明顯,當前做的較好,主要表現在對漢冶的管理上,過去他是不敢管、不嚴管、不細管,現在他是敢于負責、敢于擔當、敢于管理,也就是由過去的寬松軟粗向嚴緊硬細轉變,不僅自己的態度發生了重大轉變,而且帶動廠長、車間主任、班組長轉變態度,這才是對事業、組織的負責,更是的對龍成利益、萬名員工利益的竭力維護。三是八大底線,安全、環保、形象、保密、質量、誠信、能耗、廉潔是企業經營發展必須堅守的底線和紅線,其中安全、環保是強制性要求,形象是企業臉面,保密是技術創新型企業的生存之基,誠信是企業走向成功的前提、非常重要的無形資產,質量和能耗則是產品具備競爭力的基礎,廉潔經營則是企業生存發展的正道、做好內控的關鍵,大底線不僅是企業的道德底線,更是不可逾越的法律底線、不可觸碰的高壓電線,不論任何時候任何情況,都必須堅守,用一句話概述就是聽黨話、跟黨走,國家號召什么就做什么,反對什么就禁止什么。

以六大能力建設為目標。從降本增效到四位一體再到六大能力建設,我們自身在重要工作、重要目標的設定上也在不斷迭代、不斷豐富,六大能力是我在漢冶公司總結提出,來源于《董事會工作報告》中的“責權利”三原則,提升于《學習先進鋼企的總結報告》,是前期四位一體、降本增效兩項工作的結合體,主要指成本控制、質量管控、品種研發、合同履約、客戶服務、品牌溢價六種能力建設,其目的是希望通過層層加壓的檢查方式,實現對領導干部績效、能力、行為、管理工具落實四個維度的管控,最終實現優秀民營鋼企和國有鋼企的有機結合,確保漢冶公司最終一定能活下來并渡過寒冬,后續隨著工作的不斷深化,逐步推廣至各事業部層面。

強調以六大能力建設為目標,主要是考慮到一個組織的管理資源和管理力量都是有限的,因此每個單位都要向管理要效益,不要把資源、精力、勁頭用到無效的地方,任何管理活動、管理工具都要用經濟技術指標也即效率和效益來檢驗,也即用到有效的目標上來,所以提出以六大能力建設為目標并加勁用力,與六大能力無關的東西都要停掉,該減負的必須減負,但該加強的必須加強,盡快形成“千斤重擔大家挑、人人頭上有指標”的比學趕幫超的良好局面。因此,大家一定要向漢冶學習,開好六大能力建設專題會議,為了確保能夠長期執行并固化鞏固下來,可由董辦負責起草下發例會制度,一是要把會議召開日期固定下來,二是要建立會議觀摩機制。為了防止某一個單位的會議內容失真、質量摻水,召開會議的時間要統一,通過抓鬮確認觀摩哪個單位,不再給其準備調整的時間和機會,同時確定哪個級別以上干部參加會議,然后第二天再召開本單位的會議,這樣就能原汁原味展現出某個單位六大能力建設會議的真材實料。另外,各事業部要學習漢冶公司周經營分析會的組織模式和方法,結合自身實際建立周經營分析會機制;各監管、經營單位要效仿事業部六大能力建設推進做法,拿出月度工作總結匯報辦法。

以責權利為主線。不管是一個國家,還是一個組織,沒有好的制度做保障,都激不起活力,而制度中最重要的就是責權利配置,它是調動員工積極性的關鍵。如何把責任合理壓到每個人肩上,把權力科學配置給每個人,把利益公正分配給每個人,達到人人有責、人人有權、人人得利,是責權利配置的核心。責權利必須以三大原則為理論基礎:

一是“整合資源、精簡層級、優化流程、下行責權、加強監督、服務一線”的改革基本原則。這點首先要落實到位,整合資源、精簡層級、優化流程從字面上就很容易理解,在這里不做過多闡述,下行責權、加強監督、服務一線則最為關鍵,要把責權下行到既能夠切實感受到情況變化、又與切身利益相關的崗位上,把炮火給到最需要的地方,越基層越好,下級能承擔的,上級堅決不允許承擔,只有這樣才能實現點對點的單兵作戰;責權下行后必須加強監督,目的是保證權力的運行符合下放時的期望及要求,責權下行的越充分,監督就要越嚴格;服務一線,企業的一切工作都由一線完成,一切效益都來自一線,要想確保任務完成的圓滿度和快速性,領導干部就要通過搭平臺、創環境、經營人才來干好服務員角色,要搭建思想交流、體制機制、資源支持和組織平臺,落實好責權利三原則,營造能夠提高積極性、促進干事創業的環境,以此吸引人才、培養人才并使用好人才。比如漢冶公司,經過一系列改革,機構已經非常精簡,然后以層層加壓為手段,促使管理重心下移和責權下行,做到了以問題為中心、以現場為中心、以瓶頸為中心,管理的成效才逐步顯現。

二是“責權到崗、考核到人、績效排序、聯系薪酬、末位淘汰”的績效管理原則。一切管理手段的有效性,都在于考核、排序和淘汰的落地,其它說的再多也沒有用,只有先做到責權到崗,具備追責的權力,才能從根本上避免無休止的爭論和扯皮,也只有通過追責考核,根據大量的數據對員工進行績效或其它排序,再依據排序結果聯系薪酬末位淘汰,將優秀員工的待遇提高或提拔重用,將落后的員工降低待遇或調整使用,才能最大限度地激起眾人斗志,只有使人員流動起來,才能培養起憂患和爭先意識,這個邏輯關系是非常強的。

三是“集中的權利分散化,隱蔽的權利公開化,混亂的責權利一致化,把組織結構放平,把工作流程拉直,推倒部門墻,形成環套環鏈接,實現職能化領導、無級別響應”的流程設計原則。它是對改革基本原則和績效管理原理的有效支撐,集中的權利分散化目的是讓權力不能集中在一個人手中,下行責權就是要把權力分給利益相關方,沒有永遠的朋友,也沒有永遠的敵人,只有永遠的利益,用利益進行管理,最為直接也最為有效;隱蔽的權利公開化,權力分散后,必須讓權力透明、公開,讓員工知道出現問題后要找誰解決,如此不僅有利于提高效率,也能有效防止權力濫用和權力尋租;混亂的責權利一致化,只有責、權、利一致起來,才會起作用;按照過去傳統的組織架構,不同“勢力”范圍之間是沒有管轄權的,更別提下個工序的普通員工敢并且能直接管理上個工序的主要領導了,此原則中“把工作流程拉直,部門墻推倒,把組織結構放平,形成環套環的鏈接”,就是賦予崗位責任人對影響該道工序的所有人員——下至一般員工上至總經理的追責權,完全打破以往各廠部、各作業區所謂“勢力”范圍或地盤的說法,不存在你這個部門我不能管或你這個崗位我不能直接管的問題,做到你中有我我中有你,形成無級別響應和職能化領導。通過這種手段能夠極大的擴大管理資源,讓中心崗位、中心環節變成管理者,進而實現干部工人化和工人干部化,流程設計原則的最佳體現就是乒乓球管理機制,“以高爐為中心”舉例,焦炭質量不合格,爐長可直接考核采購部長、主管采購副總甚至總經理,少了繁文縟節,少了彎彎繞繞,效率很高、效果甚佳。

當前在漢冶推行這一系列管理活動都是責權利三原則的實踐與落地,通過改革基本原則,對漢冶各部門的職責、權利進行了整合,精簡了層級,優化了流程,核心是為了下行責權、加強監督、服務一線;日常對每項工作的成效進行檢驗,也都依照績效管理原則進行考核、排序;又遵循流程設計原則,重點實施了乒乓球管理機制,賦予各環節人員對制約影響因素的考核追責權利。通過這樣,夯實了基礎,才有了漢冶當前在管理上的提升和經營上的好轉。

以財務為中心。中心是方向,是旗幟,是目標,企業經營必須堅持以財務為中心,如果全員不能正確認識到財務的重要性、核算意識淡薄、甚至不會算賬,不懂或不會利用財務核算指導工作,不能養成在決策和執行過程中以財務為中心的習慣,或者遇到問題仍按照過去老經驗老套路辦事,或者對財務暴露的問題不能舉一反三、主動介入、建立機制堵塞漏洞,對資源進行合理配置并達到最佳經濟技術指標的目標則根本難以實現,就會不斷地失誤、犯錯、虧損。為什么我反復強調數據說話?其目的還是想讓干部員工把目光聚焦于主要矛盾、主要問題上,然后提取出大量數據,弄清楚哪些數據有利于我們優化工藝、控制成本、提高質量等,真正發揮生產經營參謀助手的作用。其核心是把有學歷人、聰明人放到關鍵崗位上,用其解決關鍵問題,用明白人帶動一般人,不斷提高運用財務知識進行企業管理的能力;其關鍵是要學會客觀思維,這一點可學習我在《堅守經營鐵律,為二次創業奠定基礎》這篇講話中對虛心與學習、思維與客觀、深入與具體這六個詞的辯證關系闡述,不僅要學會讓數據說話,要聽得懂數據說話。

聚焦四個三大。細數集團多年來在生產經營管理上的成敗得失,我們總結龍成30年歷史的經驗教訓提出四個三大,其中三大錯誤是根源并造成了三大損失,三大損失日積月累帶來了三大風險,標準化、以財務為中心、巡察考核則是糾正三大錯誤、聚焦三大損失、化解三大風險的重要載體。它既指出了問題所在和問題的嚴重性,又找到了解決問題的辦法和措施,還指明了所要達到的目標,是今后一個時期的指導方針和工作總綱,但近兩年來四個三大落實仍存在很大問題,仍有部分單位和領導認識不到三大錯誤的危害性,出現了許多令人不解的問題,致使三大損失居高不下,三大風險沒有根本化解。這些教訓我們永遠不能忘記,因為忘記教訓就意味著屢錯屢犯,最終走向死亡。要想真正聚焦三大損失、糾正三大錯誤、化解三大風險,關鍵還是要抓實三大載體——標準化、以財務為中心、巡察考核,這是我耗費很多精力從紛亂復雜的問題和矛盾中總結而出。

特別是標準化,它最重要的作用是夯實管理基礎,我也反復強調標準化、指標化、信息化是龍成最基礎的管理工具,實際指標化和信息化又是建立在標準化的基礎之上,標準化是龍成今后經營發展固若金湯、穩若磐石的基石,是再遇到前幾年那樣的經濟下行壓力也能從容應對的有力保障。針對此次三大載體例會中財務委與標辦在生產事故損失統計上的數據差異,標辦要將因管理失誤人為造成的事故也納入統計,一定要把事故的水分擠干,這樣標辦、監察委、建設委就可以像皮笊籬一樣把集團所有的損失都罩起來讓其無處藏身,當然事故損失數據要來源于財務核算。以財務為中心上面已有明晰要求,這里不再贅述。巡察考核主要是從苗頭上抓貪污腐敗和不正之風,就是要向我們黨從整治吃吃喝喝入手來正黨紀肅黨風的做法,以此減少并杜絕拉幫結派、團團伙伙、親親疏疏的問題,巡察考核就是要整那些有可能小錯誤變成大問題、小管涌釀成大塌坊的方向性、苗頭性甚至雞毛蒜皮的小事,權威必須進一步加強。不管怎么說,隨著龍成的不斷發展和管理的深入健全,四個三大將越來越凸顯它的重要性和正確性。

堅持問題導向,系統制定解決方案。前幾年理論界流行結果導向、目標導向這樣的觀點,我們也嘗試運用在經營管理中,在那個時期我還洋洋自得地提出來要用數據寫《報告》、用目標寫《報告》,《報告》確實寫得挺好,一聽也很振奮人心,結果到年底一總結啥都實現不了,著實讓我們走了不少彎路,真是經驗主義害死人!實踐證明,單一的結果導向、目標導向在龍成是沒有用的,這也是我后來多次強調基礎理論篤信不疑、應用理論大加懷疑的原因所在。在我看來,只有問題導向才能救當下的龍成,因為發現了問題就等于抓住了事物的矛盾,堅持問題導向就等于抓住了化解矛盾的著力點,目前龍成也確實能做到不回避錯誤問題、不懼怕暴露風險、撲下身子解決問題、集中智慧關閉問題,尤其是今年標辦排序搞得很好,是落實“堅持問題導向”這個要求的表現。

發現了問題、暴露了問題,就要圍繞問題系統制定解決方案,特別是在遇到棘手難題或重大問題時,一定要以集與嚴為最基本的工作方法,要落實好學習對標、專家當政、反復質疑、推倒扶起、可知可控的決策流程。漢冶公司之所以現在能搞一樣成一樣,就是因為其熟練掌握了學習對標、課題攻關、勞動競賽等管理工具,而且知曉了如何結合實際并有效地讓這些工具落地,基本具備了駕馭復雜局面、處理復雜問題的本領。更重要的是在此基礎上,漢冶公司在落實各項管理工具時能夠下得了功夫、硬得起手腕,大力整治內部假虛浮問題,不糊弄、不將就、不湊合,不斷地發現問題、暴露問題、解決問題、關閉問題。特冶材事業部一定要系統反思并向漢冶公司學習,要改革更要開放,要開闊視野,通過走出去請進來,向能人學習、向強者對標、向先進看齊,真正做到與智者同行、與賢同道、與時代同步。

及時優化標準文本,深入查究假虛浮。當前我們好多問題就是出在標準的不合理性上,開始制定時就錯了,結果越執行越錯,所以要及時優化標準化文本。在此基礎上,我們必須強化科學管理工具,標辦要建立管理工具庫,經常檢查管理工具的落實情況,保證經常使用、時時有效,千萬不能束之高閣睡大覺,漢冶公司生產計劃部和冶材公司把乒乓球管理機制停了就極其錯誤的典型。但是,管理工具也不宜過多,不是發明的越多越好,而是越精越管用越好,必須能夠解決關鍵問題、主要矛盾。

假虛浮在每個組織中都廣泛存在,無非是存在的程度不同而已,它就類似人體上的癌細胞,身體再健康的人都有,如果癌細胞積累到一定數量級上,就是癌癥、就會死亡,假虛浮就是每個組織的癌細胞,當其發展到一定程度就是癌癥,這個組織離死亡就不遠了。所以,我們必須深入查究假虛浮,標辦今年的排序在這一點上就做的非常好,鼓勵各單位查處假虛浮,查處后不僅不處理還要獎勵,誰查的假虛浮多誰就是先進者,誰能查住關鍵假虛浮誰就是先進者,通過下任務、正激勵的方式,取得了良好的成效??傊?,只有不斷的堵塞假虛浮造成的漏洞,一個組織才能日益減少癌細胞,才能始終處于一個健康水平。

周而復始、循環往復。這與我總結龍成文化內涵要義中的馳而不息、久久為功有異曲同工之妙,今天就再重復一次。古之立大事者,不惟有超世之才,亦必有堅韌不拔之志。歷史和現實告訴我們,從來就沒有一蹴而就的成功,不會有一勞永逸的進步,企業經營管理問題多而復雜,在解決問題時必須有充分的思想準備,不能幻想畢其功于一役,更不可急于求成、心浮氣躁,最終因久攻不下而泄了干勁、亂了章法,唯有馳而不息的精神和久久為功的韌勁,做到周而復始、循環往復,才能解決所有問題,這也是釘釘子精神的內涵所在。

這段話是我對近幾年龍成經營管理日漸好轉的原因和規律總結,是從經驗出發,但又規避了經驗主義。而想要真正實現龍成的實現長治久安,確保龍成這艘大船駛入安全港灣,我們必須堅定信心、砥礪前行,保持穩如磐石的戰略定力,因為攀登山巔的道路注定崎嶇難行、追求卓越的事業注定崢嶸不易,在龍成的發展之路上,必將充滿已經遇到、將要遇到、可能遇到和難以預料的新情況新問題,只有意志堅定、勇敢無畏,才能將困難變為攀登者的墊腳石,把挑戰轉化為發展的有利契機。當前,堅實的理論基石已經基本建立,先進的管理工具已經陳列在案,想要把這么多的工作要求落地生根,除了價值觀一定要穩定、方法論一定要成熟和繼續加強鞏固三大載體工作及推行的其它管理工具外,還需要重要抓手,也即兩個核心關鍵部門必須進一步突出出來,必須發揮出其應有的作用。

一是集團標辦。標辦今年的排序要比去年成熟的多,更進一步堅持了問題導向,形成了管理的循環和閉環,是下了一番功夫的。對待排序,大家不要懷疑,不要排斥,只要我們周而復始、循環往復地長期堅持下去,我們管理肯定能夠上臺階。因為結果是要靠過程來保證的,俗話說臺上一分鐘、臺下十年功,對企業管理來說,想要確保結果的理想,就必須在過程中下功夫,只有方向正確、方法對頭、注重細節、抓好過程,結果才得以保證,只有過程的細致到位才有結果的完美無缺,沒有過程就沒有結果,真正經過長期艱苦奮斗拼搏出來的成績,一定是抓過程的,偶爾結果好并不代表過程就好,要不然就是撞大運,要不然是考核標準有問題,管理松松垮垮也照樣能實現這個結果,這樣的結果一定是摻了水分的。所以在標準化管理與排序上,標辦要有定力,排除雜音和干擾,不斷優化和完善,必須緊緊抓住過程管控,通過好的過程確保好的結果,不要盲目使用結果類指標。

二是集團人力委。當前人力委的地位和權威還遠遠不夠,工作也沒有突出出來,雖然此次中大咨詢進駐以來,已經系統梳理了人力部門的組織架構、工作職責,進一步明確了人力部門的權限和流程,重新建立了集團在薪酬與績效管理上的制度,逐步樹立起人力部門的核心重要地位,同時我們與中大咨詢簽訂了長期戰略合作協議,其中的目的之一也是為了解決人力部門的問題。但為什么今天仍要重申人力委的重要性呢?這是基于我們的實踐總結和當前企業管理界逐步形成的共識所提出來的。現在什么是核心競爭力?格力董明珠說制度是核心競爭力,她確實有資格說這個話,因為在空調這個競爭紅海的領域,她通過管理把格力搞成行業頭部;華為任正非說把人才管好才是企業的核心競爭力,這個觀點也很正確,特別是當下華為經美國傾力打壓仍然屹立不倒,足以證明其偉大性。這兩句話都非常重要,可以說是相輔相成、殊途同歸,龍成能不能邁入長治久安的新局面,人力委這個部門的建設要起關鍵作用,所以現在我們必須要加強人力資源的制度建設與管理水平。

為實現這個目的,人力委有一個重要任務,就是要把認可龍成價值觀、掌握龍成方法論的這些干部員工,也就是在這個方面既有創新力又有執行力的人找出來、留下來、鼓勵了、肯定了、提拔了、重用了,把那些不認可龍成價值觀、沒有掌握龍成方法論的干部員工淘汰了,只有不斷地引進、淘汰,才能實現了任正非說的“把人才管好是核心競爭力”。另外在這里還要著重強調一點,今年《報告》提出當下龍成急需辨別并使用兩類人才,一類是創新型人才,一類是執行性人才,而在現實中,創新型人才能夠或易于取得公認,執行型人才往往不被認可或容易受到打擊,但是創新型人才如果沒有執行型人才做支撐,仍然是失敗的。所以,今后我們更要加保護和突出執行型人才,這是我們的英雄,誰對執行型人才抱有偏見,這個人就是有私心,就是思想不正派者,人力委一定要把創新型人才和執行型人才突出出來,大加褒揚、予以保護。

講了這么多,主要還是在價值觀和方法論上予以闡述、進行強調,是今后一個時期內宏觀和戰略上我們必須堅守的東西,在落實好這些要求的基礎上,當下我們還有幾個瓶頸問題需要盡快解決,這幾個問題恰恰是我們夯實行穩致遠、邁入長治久安的重要基礎。

第一,漢冶公司的利潤提升是龍成加速增長的發動機。

三年來鋼鐵行業形勢好轉,經營成果相較于前幾年的舉步維艱也大有改觀,我依然感到壓力很大,因為漢冶公司存在地處中原腹地、缺乏區域優勢、物流成本偏高的天然劣勢,再加上隨著后工業化、后城市化時代的來臨,鋼鐵行業產能會被腰斬,鋼鐵企業必將尸橫遍野,所以我們一定要有危機意識。

一是產量問題。漢冶公司的產量必須進一步提升,它是降本的重要因素,當前的瓶頸在軋鋼廠,洪濤肩上的任務很重,雖然現在庫房和發貨問題很大,但解決的方案很多,我估計近兩個月會有大的突破,但軋機如何提高產量以應對前道環節的滿負荷生產,是擺在面前的一道大課題,而且軋鋼環節的表面質量管控也是一個需要攻克的難題,只有這樣才能減少因出售鋼坯導致效益不能最大化的問題。

二是成本問題。這幾年我們每年都在降成本,去年在我們自認為降的差不多的時候,到某先進鋼企對標學習發現差距比想象中要大的多,隨即我們又掀起第二輪降成本的高潮,到目前也取得了一定成果。下一步我們的管理將由重戰術向戰略戰術并重上轉變,由綜合成本對標向分項成本對標轉變,由實現先進行業指標向實現漢冶指標轉變——也即漢冶指標必須比行業指標還要先進,想促使這三個轉變,漢冶公司要結合近期的技術改造確定降本任務,力爭再實現噸鋼150到200塊錢的降本目標。

三是客戶問題。漢冶想在后工業化、城市化時代得以生存下去,客戶和行業非常重要,我們一定要吃百家飯、穿百家衣,一定要找現在西方發達國家包括日本市場還有需求的鋼種,了解掌握后工業化、城市化時代市場對哪些鋼種還有需求,比如剛剛提到的模具鋼,要按照這個方向去開發市場、開發客戶、開發品種。在開發行業和客戶時,我們必須看到世界格局的變化——由追逐海上霸權向海上霸權和陸上霸權并重轉變,古希臘歷史學家修昔底德認為“當一個崛起的大國與既有的統治霸主競爭時,雙方面臨的危險多數以戰爭告終”,但現在由于核武器這種戰略性武器的存在,戰爭調節手段已經失效,只能在經濟上進行競爭,這可能就是當前中美之間的現狀。中國要想發展成陸上強國、海洋強國,特種鋼材肯定能發揮關鍵作用,特別是總書記提出的一帶一路合作倡議,里面就蘊藏著機遇,因此我們必須關注一帶一路沿線國家,發揮我們國家制造體系非常健全的優勢,抓住這些國家在實現工業化、城市化過程中對鋼材的巨大需求,進一步提升漢冶的生存優勢。當然,我的這些判斷還需大量的調研來證明,但鋼研院和銷售公司一定要有這種意識,提前瞄準未來能夠確保漢冶公司生存無虞的行業與客戶,讓我們的鋼材走出去,做到吃百家飯穿百家衣,避免陷入產品過于集中到一個行業或幾個客戶的風險。

四是品種問題。從理論上講,品種鋼的效益一定比普通鋼好,市場上不可能出現品種鋼與普通鋼效益倒掛的問題,漢冶公司在實踐中之所以出現效益差,我認為主要有兩個問題,首先是客戶對漢冶品種鋼的不信任,而我們為了開拓市場,只能以低于市場的價格售出,我一直懷疑這種情況的存在;其次是我們在工藝技術、質量控制、生產管理上與行業先進還有一定差距,導致成本明顯偏高?;谶@樣的分析,我認為漢冶對品種鋼的生產與銷售規律仍然沒有摸透,與市場價值相悖的原因仍然沒有找到,必須好好深入研究,盡快攆平這個差距。

五是品牌問題。品牌溢價能力是六大能力建設之一,也是成本控制、質量管控、品種研發、合同履約、客戶服務五種能力有所建樹的最終體現,實現品牌溢價的核心在合同履約率,也即交貨。據我了解,只要能保證合同交期,許多客戶是能夠接受提高價格的要求,因此在我看來,只要嚴控表面質量、保證合同履約、建立信任機制,在品牌溢價上我們仍有一定空間,要在品種和品牌方面實現噸鋼增效150元。

六是物流問題。正如前面所講,漢冶公司地處中原腹地,與沿海、沿江鋼企相比,我們在原材料進入、成品發出的物流成本上存在天然劣勢,必須借助集團成立物流事業部之機,利用我們的存量和規模優勢,一方面嚴控我們自己的物流成本,另一方面要利用我們的物流優勢,整合資源并發展區域內的非龍成物流市場與客戶,讓其它企業來分攤一部分我們的成本,以此來彌補我們物流上的短板。另外,也可利用我們的勞動力優勢或運輸優勢,將一部分鋼材加工企業吸引到漢冶周邊,就地消化、就地轉換,這是一個需要時間積累、長期開展的重要工作、重大工程,它既可以在一定程度上解決物流成本高的問題,也可以培育成漢冶的核心競爭力。

七是廢鋼問題。鋼鐵生產主要有兩種流程,一種是以礦石為主要原料的長流程,一種是以廢鋼為主要原料的短流程,從世界鋼鐵行業的發展趨勢來看,越是發達國家,或者說越是工業化、城市化程度比較高的國家,短流程鋼企的比例就越高,如美國67%、歐盟39%、日本22%等,短流程鋼鐵是建設資源節約型和環境友好型社會的重要手段,是鋼鐵行業發展循環經濟、實現可持續發展的有效途徑,是由鋼鐵大國轉變為鋼鐵強國的重要措施,所以短流程鋼鐵是大趨勢,另外長流程鋼鐵為了降低生產成本,也都在加大轉爐廢鋼的加入比例,未來對廢鋼的需求必然會大大提高。因此,漢冶作為內陸鋼企,一定要重視廢鋼資源,要把其作為戰略資源對待,再生資源公司要盡快布局廢鋼采購產業,拉長產業鏈,研究如何控制廢鋼資源,要從廢鋼源頭開始,實現對廢鋼資源的全盤掌控,確保將區域內的廢鋼壟斷在手里,同時要不斷降低廢鋼的綜合成本,培養漢冶公司的另一核心競爭力。

人無遠慮必有近憂,漢冶公司必須要有深刻的危機意識和強大的求精心理,現在就要著手做一系列安排,要圍繞上述七個方面的指導意見系統制定方案,戰略目標一定要清晰,要下功夫把規律研究透,尤其是通過提產、降本、品種、品牌進一步擴大利潤空間,同時干部四個素養必須發揮到極致,帶領員工攀登行業最高峰。當然一方面要做到數據說話、整體規劃、分布實施,最終成效必須體現在效益上,另一方面要吸取三大戰略在行業被被廣泛傳播的教訓,必須做好保密工作,要將我們的戰略意圖隱蔽起來,自己的戰略戰術要對同行做到嚴防死守,提高漢冶公司在后工業化、城市化時代的生存能力。

第二,特冶材公司的管理變革是龍成當前經營的穩定器。

從這次特冶材公司六大能力建設專題匯報的情況看,絕大部分都是對制度和理念的匯報,沒有做到用事實說話、用問題說話、用數據說話,更沒有掌握住漢冶公司這套復雜管理系統的精髓。特冶材公司要針對在匯報過程中我逐一提出的問題系統反思,不能攻其一點不及其余,特別要對當前基礎管理上存在的弊端進行徹底變革,變革的核心還是要落實好責權利三原則,要把要求形成工作職責、工作標準,要讓干部員工把勁頭都用到實處,而不是整天搞一些糊弄、應付的事情;同時要把目光和精力聚焦到主要問題、主要矛盾、典型事件上來,在使用管理工具時必須用問題、事實和數據說話,而且要有大量的排序、大量的獎罰,排序和獎罰還要聯系薪酬、末位淘汰,推動管理從寬松軟粗向嚴緊硬細轉變,把每個人的積極性都充分調動起來,打一場人民戰爭,把每個問題都找出來并按照四象限排列,用學習對標、課題攻關、勞動競賽的辦法各個擊破。

另外還必須解決以下具體問題:一是產品質量和成本控制問題,面對當前特冶材產品質量粗糙只能滿足一般化要求、國際國內市場增長乏力的局面,必須通過學習對標、技術改造、課題攻關、勞動競賽等有效管理工具來解決工藝上、技術上、質量上、成本上、效率上的問題,一定要有高標準追求,不斷提升產品競爭力,在保證國內市場的基礎上,必須抓住國際市場,實現增長要求;二是合同履約問題,一方面要把履約工作細化到具體問題上、責任人和考核上,然后設立課題攻關來解決,另一方面要通過大量的數據統計來對排序、考核予以支撐;三是冶材提產問題,要通過推進項目建設、尋找外協廠家、繼續內部挖潛等方法來解決;四是寶武市場問題,特冶材銷售必須將其作為頭等大事抓緊解決,千萬不能大意輕心。

第三,煤高效公司的項目建設是龍成未來戰略的制高點。

任何一個企業都要抓住行業發展的機遇期,但機遇期里大多是紅海的激烈競爭,所以更重要的是要在行業培育期里發展自己的能力,要能夠做引領者和領導者,而不是做一哄而上的競爭者,企業的戰略規劃要看清未來的大致方向,要把重點放在中長期的價值創造上,要跳出當前的生存局限,提高前置性布局能力,積極創造機會,讓企業進入戰略無人區,攫取更高價值,實現更高層次的生存與發展。對龍成而言,煤高效項目就是我們搶占未來戰略制高點的重要機遇,特別是與那些手握大量現金卻無項目可投而對未來一直焦慮不安的企業形成鮮明對比,雖然在創新轉型、調整升級中也有重重危機、道道陷阱,也會遭遇失敗并擔負沉重包袱,但總比在市場成熟、產品成熟、技術成熟、銷售成熟的紅海中競爭要少一些困難和風險,因此我們必須要有居安思危的長遠目光,必須考慮10年甚至20年后企業面臨的情況,必須克服萬難推進煤高效項目,而且必須做到時不我待、只爭朝夕,以應對后工業化、后城市化時代的生存壓力。

一是河北煤高效要抓緊夯實管理基礎,必須在過程上發力,盡快改變經常在標準化排序上拽豬尾巴的現狀,抓住原油價格波動上升的機會,不斷提升盈利水平;二是要做好榆林煤高效的籌建工作,確保萬無一失,因為即便以當前油價核算盈利能力,還有20億的可觀利潤空間,這是龍成全體干部員工的福祉工程,是龍成能夠進入健康區的關鍵,我們必須抓住中央提出“加快形成以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局”以及“保糧食能源安全”的重大機遇,抓緊把榆林項目建成投產并加以復制。

當前新冠肺炎疫情仍然在全球肆虐,美國揮舞霸凌主義的大棒對我國經濟領域進行全方位的打壓不斷升級,在百年未有大變局嚴峻形勢下,我國的絕大部分企業都在經歷著發展的難題和生存的考驗。在這樣的形勢下,龍成絕不可能置身事外,我們必須要有清醒的認識,做好過苦日子的準備,以應對可能到來的更加艱難境遇的挑戰,沉下心來,專心致志辦好自己的事情,任其風浪起,穩坐釣魚臺。只要我們能夠堅定發展信心,以三大價值觀為統領,以六大能力建設為目標,以責權利為主線,以財務為中心,聚焦四個三大,堅持問題導向,系統制訂問題解決方案,及時優化標準文本,深入查究假虛浮,周而復始、循環往復”,就能把龍成的事情辦好,就能實現帶領全體員工共同富裕和百年龍成千億企業的光榮與夢想!

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